La composition de l’actionnariat comme révélateur du rapport au pouvoir, au risque et à la projection économique
Ouvrir son capital n’est pas une décision financière. C’est une décision existentielle.
Dans de nombreux écosystèmes africains, l’entrepreneur à succès est encore celui qui détient 100 % de son entreprise.
La propriété intégrale est perçue comme une victoire, une protection, parfois même une revanche sociale ou historique.
À l’inverse, dans les économies occidentales, les fondateurs des entreprises les plus puissantes, souvent cotées en bourse, ne détiennent plus qu’une fraction du capital des entreprises qu’ils ont créées.
Parfois 10 %, parfois 5 %, parfois moins.
Ce contraste n’est ni anecdotique ni culturel au sens superficiel du terme.
Il révèle un rapport profondément différent au capital, au pouvoir et à la projection dans le temps.
Pourquoi tant d’entrepreneurs africains refusent-ils d’ouvrir leur capital ?
Par crainte ? Par méconnaissance des mécanismes financiers ? Par faiblesse des systèmes financiers ?
Ou parce que l’actionnariat est encore pensé comme une perte, là où il pourrait être un levier stratégique majeur de transformation et de croissance ?
C’est cette question, rarement posée frontalement, que cet article explore.
1. Le mythe du 100 % : quand la propriété remplace la stratégie
Détenir 100 % de son entreprise est souvent vécu comme une fin en soi.
Or, en économie de croissance, la propriété n’est jamais une finalité : elle est un instrument.
Le problème n’est pas de vouloir contrôler.
Le problème est de croire que le contrôle passe nécessairement par la détention intégrale du capital.
Les fondateurs occidentaux ont intégré cette distinction depuis longtemps : contrôler n’est pas détenir.
Ils acceptent la dilution économique tout en conservant le contrôle stratégique, via la gouvernance, les droits de vote et la vision.
Quelques exemples suffisent à l’illustrer :
- Amazon : Jeff Bezos détient environ 9,6 % du capital, tout en conservant une influence stratégique majeure.
- Tesla : Elon Musk détient environ 15,7 %, aux côtés d’investisseurs institutionnels puissants.
- Meta : Mark Zuckerberg détient environ 13–14 % du capital, mais plus de 60 % des droits de vote, grâce à des actions à droits multiples.
- LVMH : la famille Arnault détient environ 49 % du capital et 64,8 % des droits de vote, sans jamais chercher la détention totale.
Leur logique est claire :
le contrôle ne passe pas par la rétention du capital, mais par l’architecture du pouvoir.
À l’inverse, plusieurs entreprises africaines de premier plan restent caractérisées par une forte concentration du capital, protectrice à court terme mais limitante à moyen et long terme :
- Dangote Cement (Nigeria) : environ 86,7 % du capital détenu par Dangote Industries Ltd, dont Aliko Dangote est l’« ultimate owner ».
- Afriland First Bank (Cameroun) : environ 77 % détenus par Afriland First Group SA, contrôlée par le fondateur Paul Kammogne Fokam.
- AFG Bank (Gabon) : environ 52 % détenus par AFG Holding).
La différence fondamentale n’est pas culturelle.
Elle tient à la manière dont le pouvoir est pensé : comme une propriété à conserver ou comme une architecture à organiser.
Cette confusion conduit à des entreprises :
- rentables mais structurellement sous-dimensionnées,
- solides mais incapables de changer d’échelle,
- excessivement dépendantes d’un fondateur omniprésent.
Des entreprises performantes… mais fragiles.
2. Dilution, pouvoir et gouvernance : ce que révèle vraiment le refus d’ouverture
Dilution = appauvrissement ?
L’une des erreurs les plus fréquentes consiste à raisonner en pourcentage, et non en valeur.
Passer de 100 % à 40 % n’est pas perdre 60 %,
si la valeur de l’entreprise est multipliée par 10 ou par 20.
Cette difficulté à penser en termes de valorisation révèle :
- un déficit de culture financière orientée croissance,
- mais aussi un environnement où les mécanismes de marché sont peu lisibles, peu liquides, et donc peu pédagogiques.
Le capital comme pouvoir : une lecture psychologique et historique
Dans de nombreux contextes africains, ouvrir le capital reste associé à :
- la dépossession,
- la spoliation,
- la perte de contrôle.
Cette mémoire (parfois diffuse, parfois très concrète) nourrit une méfiance structurelle vis-à-vis de l’investisseur, perçu non comme un partenaire, mais comme une menace potentielle.
Le refus d’ouvrir le capital devient alors un mécanisme d’autodéfense, plus qu’un choix stratégique rationnel.
Gouvernance : des exigences supplémentaires
Ouvrir son capital ne signifie pas seulement accueillir des fonds.
Cela implique une gouvernance renforcée :
- transparence,
- reporting,
- discipline stratégique,
- partage du pouvoir décisionnel.
Autrement dit, une transformation interne profonde.
Beaucoup d’entreprises refusent l’ouverture du capital moins par rejet de l’investisseur que par refus des contraintes structurelles que cette ouverture impose.
3. L’angle mort institutionnel : un écosystème qui n’incite pas à l’ouverture
Il serait intellectuellement incorrect de faire porter la responsabilité du refus d’ouverture du capital sur les seuls entrepreneurs.
Les institutions financières et boursières qui structurent l’environnement jouent un rôle déterminant et souvent insuffisamment interrogé.
Dans de nombreux pays africains, l’écosystème financier peine encore à remplir sa fonction première :
transformer l’épargne en capital de croissance.
Plusieurs dysfonctionnements structurels se cumulent :
- une éducation financière essentiellement bancaire et patrimoniale, peu orientée vers la dilution, la valorisation et la gouvernance ;
- des marchés boursiers faiblement liquides, peu pédagogiques et peu attractifs ;
- un déficit d’acteurs intermédiaires structurants (analystes, recherche indépendante, market makers, fonds locaux) ;
- une absence de récit institutionnel fort autour de la bourse comme outil de projection, de transmission et de souveraineté économique.
Dans ce contexte, refuser d’ouvrir son capital n’est pas seulement un choix individuel.
C’est une réponse rationnelle à un environnement qui n’incite ni à la confiance, ni à la projection à long terme.
Ce que font les marchés financiers qui fonctionnent
Les marchés financiers efficaces ne se contentent pas d’enregistrer des transactions.
Ils organisent la confiance, produisent de la lisibilité et rendent l’ouverture du capital désirable.
Ils partagent cinq caractéristiques clés :
- Ils transforment l’épargne en capital de croissance.
- Ils rendent la valorisation compréhensible et crédible.
- Ils structurent des intermédiaires solides.
- Ils dissocient clairement détention du capital et contrôle stratégique.
- Ils produisent un récit collectif mobilisateur autour de la bourse.
Ce n’est pas l’ouverture du capital qui fragilise l’entrepreneur.
C’est l’ouverture du capital dans un écosystème qui ne protège ni la valeur, ni la gouvernance, ni la trajectoire.
Ce que les marchés africains doivent encore construire
Les marchés africains n’ont pas seulement besoin de capitaux.
Ils ont besoin d’institutions capables de transformer la confiance en trajectoires de croissance.
Les chantiers prioritaires sont :
- une chaîne de valeur boursière complète et active ;
- une éducation financière orientée croissance et gouvernance ;
- des signaux de marché plus lisibles et crédibles ;
- une protection renforcée des actionnaires minoritaires ;
- un récit institutionnel fort autour de la bourse comme infrastructure stratégique.
4. Ce que l’Afrique perd collectivement
Le refus structurel d’ouverture du capital entraîne :
- une croissance plus lente,
- peu de champions régionaux ou continentaux cotés,
- une transmission intergénérationnelle fragile,
- une vulnérabilité extrême à la disparition du fondateur.
Ce n’est pas un choix individuel neutre.
C’est un enjeu macroéconomique majeur, qui conditionne la capacité du continent à faire émerger des entreprises durables, transmissibles et mondialisables.
Conclusion : Penser l’actionnariat comme une trajectoire
L’actionnariat n’est pas une photographie figée.
C’est une décision de projection dans le temps, qui engage la gouvernance, la transmission et la capacité de l’entreprise à survivre à son fondateur.
La question n’est pas :
faut-il ouvrir son capital ?
La vraie question est de savoir : à quel moment un entrepreneur choisit de passer d’une logique de propriété à une logique de trajectoire.
Ou encore :
quand, comment, à qui, et dans quel objectif stratégique doit-on ouvrir le capital d’une société ?
Par Ghislaine B. M.
Fondatrice de Diaspora Elite Finance
Juriste de formation, j’ai construit mon parcours au croisement du droit, de la finance et des enjeux de structuration patrimoniale, au sein de groupes bancaires internationaux, dont BNP Paribas.
J’accompagne aujourd’hui des dirigeants, entrepreneurs et familles de la diaspora africaine confrontés à des décisions patrimoniales complexes, là où les questions de capital, de protection, de fiscalité et de transmission deviennent indissociables des trajectoires de vie et de pouvoir économique.
Mon travail consiste à architecturer des patrimoines transfrontaliers, en veillant à la cohérence juridique, à la performance financière et à la protection dans le temps, au-delà des solutions standardisées.
J’appartiens à deux mondes.
Ma mission est d’aider ceux qui naviguent entre ces deux mondes à structurer durablement leurs investissements.
Lorsque la réflexion dépasse les outils pour devenir stratégique et personnelle, l’accompagnement ne peut plus être générique. Il devient nécessairement confidentiel, sur mesure et inscrit dans la durée (contact@diasporaelitefinance.com).
Sources – Détention du capital des dirigeants (1 source par cas)
- Amazon — Jeff Bezos
Source : Amazon.com, Inc. – Proxy Statement (DEF 14A), U.S. Securities and Exchange Commission (SEC) - Tesla — Elon Musk
Source : Tesla, Inc. – Proxy Statement, U.S. Securities and Exchange Commission (SEC) - Meta Platforms — Mark Zuckerberg
Source : Meta Platforms, Inc. – Proxy Statement (DEF 14A), U.S. Securities and Exchange Commission (SEC) - LVMH — Famille Arnault
Source : LVMH – Document d’Enregistrement Universel, Autorité des Marchés Financiers (AMF) - Dangote Cement — Aliko Dangote
Source : Dangote Cement Plc – Annual Report 2024 (Investor Relations / Nigerian Exchange Group) - Afriland First Bank (RDC) — Paul Kammogne Fokam
Source : Actualité.cd – dossiers économiques et bancaires (actionnariat Afriland First Group) - AFG Bank Gabon — AFG Holding
Source : Publications institutionnelles AFG Holding (reprise de BICIG / structure actionnariale)
Sources : rapports annuels, proxy statements et documents d’enregistrement universels publiés par les sociétés concernées et leurs autorités de marché respectives.